入華以來最劇烈一次人事動(dòng)蕩背后，是沃爾瑪為不自律所支付的沉重代價(jià)。

看起來也太巧了—在沃爾瑪整合好又多大限5月26日之前，沃爾瑪中國區(qū)首席運(yùn)營官羅世誠(Rob Cissell)和沃爾瑪中國高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官羅睿瀾(Roland Lawrence)先后于近期離開沃爾瑪，媒體因此口徑一致地將其解讀為“整合好又多不利”而“尋求個(gè)人發(fā)展主動(dòng)離職”。

真相卻非如此。據(jù)媒體調(diào)查，羅世誠和羅睿瀾并非主動(dòng)離職，而被美國總部“請(qǐng)出”沃爾瑪；而且，此次開除名單也不止于此，還包括在沃爾瑪工作了19年、分管營運(yùn)的中國區(qū)副總裁向國榮，分管財(cái)務(wù)的中國區(qū)副總裁等數(shù)名高管。這是沃爾瑪進(jìn)入中國以來，層級(jí)最高、波及面最廣的人事動(dòng)蕩。

美國總部何以動(dòng)怒至此？據(jù)知情者稱，數(shù)名高管可能涉及財(cái)務(wù)問題，沃爾瑪官方對(duì)此予以否認(rèn)。事實(shí)上，此前中國區(qū)的一些事件，背離了其引以為傲的“正直和誠信”的公司文化—2月爆出家樂福、沃爾瑪價(jià)格欺詐事件；3月，沃爾瑪又因重慶門店出售過期板鴨而遭受工商局處罰。鮮為人知的事實(shí)還包括，負(fù)責(zé)沃爾瑪農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目的前鮮食部總監(jiān)也因受賄而被公司開除。

這可被視為沃爾瑪三年多以來急劇變化的結(jié)果。從2007年2月中國區(qū)總裁陳耀昌走馬上任至今，管理人員悉數(shù)更新。公司高層更迭本無可指摘，但在來自總部的持續(xù)壓力下，沃爾瑪中國不得不采取拔苗助長的策略。

一位在沃爾瑪工作了十幾年的管理層感嘆說，從進(jìn)入中國市場不久的1990年代起，沃爾瑪就將中國視為最有潛力的市場，但卻因模式問題遲遲未能盈利，開店速度亦不能加快，眼睜睜看著家樂福這樣的競爭對(duì)手從供應(yīng)商處獲利。近兩年，沃爾瑪在美國也遭遇銷量上漲瓶頸，更多的增長希望寄托于中國這樣的新興市場。很大程度上，陳耀昌的到任就是為了解決沃爾瑪?shù)挠�利問題。因此，雖然后來的改變(例如向供應(yīng)商收錢)和沃爾瑪一貫堅(jiān)持的做法有出入，美國總部卻愿意給出時(shí)間予以觀望。

越來越重的業(yè)績壓力進(jìn)一步擠壓了沃爾瑪文化的生存空間。采取向供應(yīng)商收費(fèi)的模式、一系列包括裁員等在內(nèi)的“剪刀手”措施均埋下隱患。

盡管違規(guī)是個(gè)別現(xiàn)象，但在過于焦急和忙碌的氛圍中，原本透明、耿直的公司文化被無形中忽略了。今年以來的種種跡象，給了沃爾瑪深度反思的機(jī)會(huì)。就在動(dòng)蕩的5月，沃爾瑪啟動(dòng)為期兩個(gè)月的“誠信季”活動(dòng)，不僅在公司內(nèi)部推進(jìn)文化建設(shè)，還向顧客代表頒發(fā)“誠信監(jiān)督員”的聘書，該監(jiān)督制度將在全國范圍內(nèi)推廣。

可見，在危機(jī)下，沃爾瑪正在開展一場回歸傳統(tǒng)的變革。

失衡

在變革之前，還是有必須回溯下沃爾瑪如何在超速發(fā)展中失衡。

“短短三年多時(shí)間，沃爾瑪?shù)淖兓�已�?jīng)翻天覆地了。”一名沃爾瑪管理層向媒體感慨說。

標(biāo)志性的沃爾瑪藍(lán)色不再在門店被強(qiáng)調(diào)，貨品陳列、促銷標(biāo)牌、商品價(jià)簽都已經(jīng)喪失了原本一眼看去就容易辨識(shí)的沃爾瑪特色，以前令人稱道的服務(wù)質(zhì)量也在下滑。“一些老同事，進(jìn)入商場，已經(jīng)認(rèn)不出這是沃爾瑪商場了，和其他賣場沒什么兩樣。”上述員工說。

包括成本和競爭在內(nèi)的多重壓力下，沃爾瑪正在失去原有的個(gè)性。

陳耀昌到任后，開始大刀闊斧降低成本。一些運(yùn)送顧客的門店班車被直接砍去。針對(duì)門店員工的裁員并未因2009年4月頗受關(guān)注和指責(zé)的“優(yōu)化”事件而停止。據(jù)悉，過去沃爾瑪一個(gè)門店的員工人數(shù)在400人左右，現(xiàn)在被砍至270人，甚至有些不足240 人。

過期板鴨事件也反應(yīng)了難以抵抗的成本壓力。向來信奉合規(guī)文化的沃爾瑪以前無論對(duì)售賣商品還是自用品的保質(zhì)期都會(huì)定時(shí)巡店抽查，員工也相對(duì)自律。但這次，重慶門店卻為了減少損耗而控制成本，出售過期產(chǎn)品。(責(zé)任編輯：admin)