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洪仕斌:長(zhǎng)虹白電并購(gòu)啟示錄

來(lái)源:家電網(wǎng) 作者:家電網(wǎng) 責(zé)任編輯:admin 發(fā)表時(shí)間:2012-03-31 16:42 
核心提示:2007年,美菱銷(xiāo)售收入從2005年的20億元上升到了2007年的近40億元,翻了一番;國(guó)內(nèi)冰箱銷(xiāo)量由2005年的102萬(wàn)臺(tái)上升到2007年的超過(guò)200萬(wàn)臺(tái),翻了一番;2012年1月,長(zhǎng)虹-美菱專賣(mài)店的數(shù)量增加到3000家,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鏊龠_(dá)到80%-100%,成為國(guó)內(nèi)渠道網(wǎng)絡(luò)的新星。

3月31日消息,隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展,競(jìng)、合也成為了常態(tài),中國(guó)市場(chǎng)中最為成熟的家電行業(yè)更是如此。在家電行業(yè)的并購(gòu)中,以2005年9月9日,海信出資9億購(gòu)買(mǎi)科龍26.43%的股份,成為科龍電器第一大股東;2005年11月6日,長(zhǎng)虹以大約1.74億元的價(jià)格購(gòu)得美菱電器20.03%的股份,成為該公司第一大股東,這兩個(gè)案例尤為典型:兩者都是以黑電為主的企業(yè),并購(gòu)白電企業(yè),都是由國(guó)有企業(yè)發(fā)起的并購(gòu),但其結(jié)果卻迥然不同。

自從2006年12月,海信收購(gòu)科龍過(guò)戶完成后,雙方高管紛紛離職,海信的白電業(yè)績(jī)未見(jiàn)明顯起色,一度宣稱要實(shí)現(xiàn)的“銷(xiāo)售收入超過(guò)400億元”的計(jì)劃已落空,2008年上半年利潤(rùn)較去年同期下降39.79%;今年初,海信科龍發(fā)布2011年業(yè)績(jī)預(yù)告稱,凈利較上年同期下降約50%至70%,曾經(jīng)強(qiáng)勢(shì)的科龍品牌也面臨邊緣化的窘境。

而長(zhǎng)虹重組的美菱電器,卻又是另外一番景象。2007年,美菱銷(xiāo)售收入從2005年的20億元上升到了2007年的近40億元,翻了一番;國(guó)內(nèi)冰箱銷(xiāo)量由2005年的102萬(wàn)臺(tái)上升到2007年的超過(guò)200萬(wàn)臺(tái),翻了一番;2012年1月,長(zhǎng)虹-美菱專賣(mài)店的數(shù)量增加到3000家,銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)鏊龠_(dá)到80%-100%,成為國(guó)內(nèi)渠道網(wǎng)絡(luò)的新星。按照長(zhǎng)虹白電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的規(guī)劃,未來(lái)3-5年計(jì)劃建成10000家專賣(mài)店。

綜觀這兩大家電企業(yè)重組、并購(gòu)案例,企業(yè)間不同文化的融合,成為這兩家企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵。

國(guó)有性質(zhì)的長(zhǎng)虹和美菱,雙方在企業(yè)文化上具有極大的相似,并購(gòu)后雙方從高層到中層乃至基層員工,都能夠很快地適應(yīng)認(rèn)同以及融合。自戰(zhàn)略重組以后,美菱在長(zhǎng)虹的協(xié)助下,改造了采購(gòu)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)等方面的業(yè)務(wù)模式,在生產(chǎn)成本、管理水平、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)影響力等方面得到了全面提升。長(zhǎng)虹充分肯定美菱企業(yè)文化中的優(yōu)秀部分,盡量保留美菱管理中的優(yōu)秀方法,充分尊重美菱團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀人才,堅(jiān)持“取其精華,去其糟粕”的方針,用比較平和的方式進(jìn)行企業(yè)改革,實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過(guò)渡。

而國(guó)有性質(zhì)的海信并購(gòu)市場(chǎng)性質(zhì)的科龍,雙方在文化上的碰撞就十分激烈:因?yàn)樗麄兏髯缘钠髽I(yè)文化已經(jīng)根深蒂固,盤(pán)根錯(cuò)節(jié),是國(guó)有與市場(chǎng)這兩個(gè)截然不同的企業(yè)文化的典型代表,而且都是十分強(qiáng)勢(shì),用一種文化去適應(yīng),甚至改造另一種文化,必然產(chǎn)生許多的內(nèi)耗,而這些內(nèi)耗在激烈的商戰(zhàn)中,就是企業(yè)失敗的一個(gè)重要因素。例如海信的人才策略是既占“火車(chē)頭、又占火車(chē)箱”。海信是要全面改造科龍,他們不僅占領(lǐng)了火車(chē)頭(正副總裁),而且占領(lǐng)了每節(jié)車(chē)箱。由于科龍幾乎每節(jié)車(chē)箱上都滲入了海信人,不同背景、不同文化的人在一起工作,因此短兵相接式的文化沖突不可避免。再加上“人海戰(zhàn)術(shù)”使得海信人與科龍人的接觸面積很大,這無(wú)疑增大了摩擦與沖突的機(jī)會(huì)。

企業(yè)間的并購(gòu),自然是一方占主導(dǎo)(并購(gòu)發(fā)起者),一方為被支配(被并購(gòu)者)。那么這兩個(gè)之間的關(guān)系應(yīng)該怎樣處理呢?是雙方相互合作、補(bǔ)充、促進(jìn),還是一方對(duì)另一方的完全支配? (責(zé)任編輯:admin)

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